VUCA plantea un desafío particular para los líderes, una categoría que incluye a todos, desde los jefes de las grandes empresas hasta los padres y maestros. Piénsalo. Hace 500 años, solo había un puñado de carreras para elegir. Hoy, elegir la carrera de estudio correcto significa anticipar una carrera que aún podría no existir.
Bajo estas condiciones, un líder efectivo necesita cultivar tres hábitos mentales cruciales.
1. Haz preguntas distintas
Primero, necesitan practicar haciendo preguntas diferentes. Siempre debe hacer preguntas que amplíen su pensamiento en lugar de limitarlo. Por ejemplo, si algo sale mal, no pregunte simplemente “¿qué pasó?” También pregunte “¿qué más podría haber sucedido?”
2. Enfoca desde múltiples perspectivas
En segundo lugar, los líderes deben tomar múltiples perspectivas. No confíes simplemente en tu propio punto de vista. Haga un esfuerzo por comprender cómo ven los demás una situación. Incluso si no está de acuerdo, la diferencia en el pensamiento o el razonamiento podría proporcionar información valiosa.
3. Busca conexiones inesperadas
Tercero y finalmente, los líderes necesitan ver los sistemas. Esto significa dar un paso atrás y buscar conexiones inesperadas. Es fácil ver el mundo como una serie de causas y efectos únicos, pero es más preciso ver el mundo como una red, donde cada acción tiene múltiples causas y múltiples efectos.
Veamos cómo se desarrolla todo esto en la realidad.
Comprender sistemas complejos implica ver más allá de la causa y el efecto
Imaginemos el caso de Yolanda, trabajadora social de una agencia gubernamental de menos en acogida. Está sentada en su escritorio rodeada de pilas de archivos y carpetas. Cada pila contiene informes detallados sobre un caso individual de un niño desaparecido. Cada informe está lleno de detalles, fechas y descripciones.
Leer los informes es desgarrador, pero no esclarecedor. Cada uno proporciona una historia íntima sobre lo que le sucedió a un niño en particular, pero no da una idea de por qué tuvieron que sufrir.
De lo que trata Yolanda es de un sistema complejo. Dichos sistemas están tan llenos de variables e interconexiones que pueden producir una amplia gama de posibles resultados. Y dado que hay tantas partes móviles involucradas, predecir estos resultados se vuelve difícil.
Si Yolanda quiere entender el sistema que tiene entre manos, tiene que cambiar su forma de pensar: dejar de la lado la simplicidad causa-efecto.
La capacidad de comprender el concepto básico de causa y efecto fue una gran ventaja para nuestros antepasados. Para los primeros humanos, conectar algunas acciones pasadas con resultados positivos y otras negativas fue la diferencia entre la vida y la muerte. Como resultado, nuestros cerebros evolucionaron para ver esta narrativa simple en todas partes.
A veces, el pasado realmente es un excelente predictor del futuro. Si se enfermó la última vez que comió sushi caducado, existe una buena probabilidad de que suceda si lo vuelve a intentar. Sin embargo, este patrón no siempre se cumple. El hecho de que la gente haya comprado toneladas de cintas VHS en la última década, no significa que lo volverán a hacer dentro de diez años.
Si un sistema desafía el patrón lineal de causa y efecto, entonces es un sistema complejo y requiere una forma diferente de pensar. Para reparar un sistema complejo roto, no puede simplemente analizar resultados negativos individuales. Las circunstancias exactas que los produjeron pueden nunca volver a ocurrir. En cambio, concéntrese en los procesos que un sistema hace posible.
Para hacer esto, primero, analice la disposición actual del sistema. Mapear todos sus nodos y conexiones. Luego, use esta información para proyectar hacia el futuro. ¿Qué resultados son posibles? ¿Cuáles son más probables que otros?
Este enfoque puede ser complicado. Sin embargo, también puede revelar las tendencias inherentes dentro de un sistema, es decir, lo que un sistema ha estado haciendo sin que te des cuenta. Al experimentar con pequeños cambios en el sistema, es posible cambiar esas tendencias para que sean más beneficiosas.
La retroalimentación debe formar bucles, no líneas
Imagine esta escena: se disponen a revisar la producción en una firma de consultoría de alto poder. Ha sido un año duro con muchos cambios. La estresada directora senior se sienta en su escritorio. Frente a ella está su empleado igualmente agotado. En esta situación, ¿quién preferirías ser?
Como resultado, la mayoría de la gente preferiría no ser ninguno de los dos. Dar y recibir comentarios es una parte esencial pero desagradable de cualquier trabajo. Puede ser tenso y tedioso. Si se hace mal, incluso puede dar lugar a más problemas en el futuro. Sin embargo, estos problemas se pueden evitar si permite que los comentarios se conviertan en una calle de doble sentido.
Desafortunadamente, la mayoría de las personas encargadas de proporcionar comentarios adoptan la estrategia incorrecta. Ven el proceso como una operación directa y unidireccional. En este modelo, el supervisor sabe la verdad y simplemente debe transmitirla a su subordinado.
Sin embargo, este enfoque es demasiado lineal y no crea el ciclo de retroalimentación necesario para que una organización evolucione.
En lugar de este modelo jerárquico, las sesiones de retroalimentación deben abordarse como un espacio de intercambio mutuo. Ambas partes deben estar facultadas para proporcionar información en un conjunto de conocimientos compartidos y, lo que es más importante, ambas partes deben tener cuidado de comprender las contribuciones de la otra persona.
Por supuesto, esto es más fácil decirlo que hacerlo.
Para que las cosas funcionen sin problemas, es mejor separar su grupo de información en tres transmisiones separadas.
- La primera corriente son los hechos. Esto es solo una destilación pura de datos empíricos: números, eventos y detalles concretos.
- La segunda corriente son los sentimientos. Así es como cada persona percibe estos hechos. ¿Cuáles son positivos y cuáles son una fuente de frustración?
- La tercera y última secuencia son los impactos, o las acciones que resultaron de estas percepciones.
Espacio para experimentar
Espagueti, cuerda, cinta y un malvavisco. Entregue estos mismos materiales a tres grupos: un grupo de arquitectos, un grupo de consultores y un grupo de niños. Ahora, diles que construyan la torre más alta posible. ¿Qué equipo ganará?
Obviamente, los arquitectos. Pero, la mayoría de las veces, los niños están en segundo lugar. Si bien los arquitectos tienen todo el conocimiento técnico, los niños se benefician de una gran cantidad de creatividad y una actitud despreocupada para probar ideas extravagantes. Después de todo, si su torre cae, aún pueden comer el malvavisco.
En estos días, lo que primero parece un objetivo crucial puede ser irrelevante para cuando lo alcance. O bien, los pasos que planeaste tomar pueden terminar en una dirección completamente equivocada. El futuro es incierto, por lo que su camino hacia adelante debe ser flexible.
Antes de nuestros tiempos dominados por VUCA, el liderazgo era un proceso más lineal. Un gerente exitoso tenía una hoja de ruta clara hacia el éxito. Solo necesitaban recopilar toda la información relevante, decidir la mejor dirección, comunicar un objetivo claro y luego ayudar al resto del equipo a alcanzarlo. Sin embargo, en nuestro mundo volátil, la información siempre está cambiando y el objetivo puede ser un objetivo móvil.
Con el mundo más resbaladizo que nunca, tener un plan rígido no es suficiente. En este contexto, es mejor tener una visión global y un enfoque flexible para lograrlo.
¿Cómo es exactamente un enfoque flexible? Por un lado, significa evitar objetivos estrictos. Estas son métricas fijas como “mantener las llamadas de los clientes por debajo de diez minutos”. Si bien estas estadísticas son fáciles de medir y reconfortantes, pueden ser demasiado prescriptivas. Una organización con objetivos estáticos desarrollará enfoques estancados para cumplirlos. No se adaptará si el mundo exterior cambia.
En su lugar, intente establecer un objetivo más flexible y experimente con enfoques para lograrlo. Asegúrese de que sus experimentos sean “seguros para fallar” estableciendo límites claros sobre resultados aceptables. Por ejemplo, para alcanzar una meta esencial como “clientes más satisfechos”, puede estar bien perder X cantidad de ingresos, pero es completamente inaceptable violar la ley.
Con límites claros, un equipo será libre de probar ideas audaces y novedosas con resultados a veces impredecibles. Tal disposición ayudará a su organización a avanzar hacia su visión general y al mismo tiempo estar abierto a nuevos caminos hacia adelante. Puede que te sorprenda dónde terminas.
¿Cómo son tus compañeros de trabajo?
Ligero, calculador, perfectamente lógico. Cuando se les pide que describan al compañero de trabajo ideal, estos son algunos de los adjetivos que generalmente encabezan la lista. Y, sin embargo, a menos que trabajes en una nave espacial intergaláctica en el pasillo de Spock, probablemente no describan a tus colegas.
Pero recuerda: tampoco te describen. La verdad es que nadie es completamente racional. El cerebro humano es excelente en el pensamiento analítico, pero también viene con toda una serie de peculiaridades, prejuicios y excentricidades irracionales.
Existe un mito persistente de que en el trabajo, las personas deben dejar sus emociones y sentimientos en la puerta. Los negocios son negocios, ¿verdad? Aún así, esto está lejos de la realidad. Incluso un día típico en la oficina está lleno de altibajos emocionales, desde la frustración de largas reuniones hasta las alegrías de las bromas en la sala de descanso. Pero esto no tiene que ser algo malo. De hecho, es parte de lo que nos hace humanos.
El mensaje clave aquí es: las organizaciones son complejas porque las personas son complejas.
Y también informa nuestra toma de decisiones. Si bien nos gusta pensar que nuestras elecciones y acciones se basan en una lógica bien fundada y evidencia empírica, este no es siempre el caso. La verdad es que nuestros cerebros dependen de muchos atajos que influyen en nuestro pensamiento.
Uno de estos atajos es el sesgo de confirmación. Esta es nuestra tendencia a ver solo hechos y detalles que respaldan nuestras creencias preexistentes. Otro atajo es nuestro sesgo hacia lo familiar. Es más probable que favorezcamos y confiemos en las personas y opiniones que ya conocemos o que nos recuerdan las nuestras. Y otro es el error de atribución fundamental. Esto ocurre cuando nos enfocamos en una persona o acción específica como la raíz de un problema en lugar de mirar la situación más amplia.
Si bien estos prejuicios a veces ayudan a nuestro pensamiento, a menudo nos pueden llevar a conclusiones erróneas. Imagine que un departamento no cumple con sus objetivos. Puede pasar a culpar al gerente por un liderazgo deficiente. Sin embargo, la verdadera causa podría ser más distribuida y sutil, como una recesión económica incipiente o un frío estacional que desacelera al personal.
Y todas estas pequeñas peculiaridades se acumulan, haciendo que las organizaciones sean complejas y, a veces, instituciones irracionales. Es importante estar al tanto de ellos al abordar cualquier dilema. También es posible reducir su influencia al incluir múltiples perspectivas al intentar resolver un problema sistémico. De esa manera, las peculiaridades inevitables de una persona no dominarán la conversación.
Nuevos enfoques para la comunicación
Años de práctica, una partitura escrita y un director capaz liderando. Se necesita mucho para que una orquesta haga justicia a una bella sinfonía. Pero esta tarea complicada se simplifica al tener un objetivo claro: interpretar fielmente una pieza compuesta.
Una banda de jazz tiene un desafío diferente. Cada vez que tocan una canción, puede ser, y se supone que es, completamente diferente. Este enfoque de improvisación requiere un tipo único de comunicación. No hay una puntuación fija para liderar el camino, y cada músico debe estar abierto a señales sutiles y riffs inesperados.
Hay riesgos y recompensas para este estilo musical dinámico. A veces la banda pierde su chispa, pero cuando la tienen, el resultado es incomparable.
En el mundo antiguo y sin complicaciones, el trabajo de un líder era comunicarse en narraciones claras y simples. Como un director de orquesta, su tarea era asegurarse de que cada miembro de una organización conociera el destino preciso del grupo. Luego, tuvieron que explicar exactamente los pasos que todos debían tomar para llegar allí. Este era un modelo de comunicación muy lineal y jerárquico.
El mundo VUCA es tan como el jazz. El destino no se puede alcanzar con detalles predefinidos porque aún se desconoce el resultado deseado.
Pero eso no significa que las organizaciones complejas no deban tener un objetivo. Todavía deben saber la dirección general que quieren ir. Una empresa puede saber que quiere digitalizar más servicios, por ejemplo, sin establecer exactamente qué servicios deberían convertirse en digitales.
Para comunicar objetivos más flexibles, los líderes deben cambiar su idioma. Un enfoque útil es reformular las discusiones para que sean menos sobre destinos finales y pasos concretos, y más sobre viajes y procesos. Las metáforas pueden ser útiles. ¿Su organización está buscando “abrir un nuevo camino” o simplemente “virar ligeramente a estribor”? No se fije en los extremos, sino concéntrese en cómo quiere que la organización se mueva en el presente.
Si su organización está acostumbrada a borrar mensajes, adaptarse a este enfoque puede resultar desconcertante o extraño. No tengas miedo de aprovechar esos sentimientos. Sea claro con los miembros de su equipo de que aceptar la incertidumbre puede ser a la vez aterrador y un poco emocionante. Estar cómodo sintiendo estas emociones en conflicto es esencial para trabajar en condiciones de VUCA.
Cada cambio es una oportunidad para crecer
Piense en los cambios más grandes en su vida. ¿Fueron intencionales y planificados como un traslado a una nueva ciudad? ¿O fueron sorpresas inesperadas, como un accidente repentino o un fracaso comercial? Tal vez, los cambios fueron tan graduales que ni siquiera notó que ocurrían hasta que terminaron.
No se puede negar que el cambio puede tomar muchas formas. Pero, no importa qué forma tome, el cambio en sí mismo es inevitable. Por lo tanto, manejarlo de la manera correcta es una habilidad crucial para cualquier líder.
Los individuos más adecuados para enfrentar el cambio y la complejidad son aquellos que se adaptan a las condiciones cambiantes. Crecen para conocer nuevas realidades, ven los nuevos desafíos como una oportunidad para cultivar nuevas habilidades y se acercan a un mundo inestable con agilidad.
Según la psicóloga de Stanford Carol Dweck, hay dos tipos de personas en el mundo. El primer tipo se ve a sí mismo como completamente estable. Piensan que su identidad es fija y estática. El segundo tipo de persona se ve a sí mismo como dinámico. Su identidad es un trabajo en progreso.
No sorprende que el segundo tipo de persona, la que tiene una autoconcepción flexible, sea más adecuada para el mundo en constante cambio de VUCA.
Pero no se desespere si se ve a sí mismo perteneciendo a la primera categoría: cualquiera puede convertirse en este segundo tipo de persona. El truco es adoptar una mentalidad auto transformadora. Esta mentalidad reconoce que, si bien el mundo es volátil y está fuera de nuestro control, la forma en que respondemos a esta incertidumbre no lo es.
Hacer diferentes preguntas es una excelente manera de cultivar una mentalidad auto transformadora. No se concentre en “¿qué soy yo?” o “¿qué he hecho antes?” En cambio, pregúntese, “¿qué puedo cambiar?” y “¿qué quiero ser en el futuro?”
Las organizaciones en su conjunto también pueden adoptar esta mentalidad. Examine las reglas y valores de su organización. ¿Aplican rígidamente un status quo o invitan a la experimentación, la variación y la adaptabilidad? Incluso reglas aparentemente de sentido común como “solo contratar a la persona más calificada” pueden sofocar una mentalidad auto transformadora. Traer talento con un poco menos de experiencia o un fondo único podría proporcionar la energía fresca y la nueva perspectiva necesaria para adaptarse a los cambios.
Lo importante para recordar es que, tanto para individuos como para grupos, el desarrollo y el crecimiento es un proceso abierto. No hay un punto final ni una línea final para cruzar. El mundo de VUCA siempre está cambiando, y su comunidad debe estar abierta a cambiar con él.
El cambio es un proceso
Cuando enciendes un interruptor de luz, su lámpara se enciende instantáneamente. Pero cuando siembras una semilla, no esperas cosechar fruta fresca en cuestión de minutos. En cambio, debe labrar la tierra, regar la tierra y asegurarse de que su retoño joven reciba la cantidad justa de luz solar.
Al igual que cultivar un jardín verde, desarrollar una organización lista para el mundo VUCA requiere paciencia. No hay un botón mágico para presionar o palanca para tirar. Se trata de crear el entorno adecuado y luego dejar que la naturaleza siga su curso.
A estas alturas, probablemente reconozca la importancia de adaptarse a nuestro mundo más volátil, incierto, complejo y ambiguo. Probablemente incluso estés ansioso por enfrentarte a los nuevos desafíos que presenta. ¡Y eso es genial!
Pero es importante recordar que no se puede revisar todo de la noche a la mañana. De hecho, hay un beneficio en tomar las cosas con calma.
Puede ser tentador tratar cada problema potencial como una crisis que requiere acción inmediata. Pero este enfoque tiene dos desventajas serias. Por un lado, puede llevarnos a adoptar las soluciones que ya conocemos sin considerar alternativas novedosas. Y dos, puede hacer que implementemos cambios sin comprender el rango potencial de resultados.
Evite estos problemas creando un espacio para la contemplación lenta. Para temas más pequeños, esto podría significar reservar la primera parte de una reunión para desempaquetar un tema sin ofrecer ninguna solución. Para proyectos más grandes, esto podría significar prepararse explícitamente para semanas de experimentación, prueba y error, y exploración abierta sin esperar ningún resultado.
En cualquier caso, la clave es crear un entorno que sea flexible y libre, no rígido y jerárquico. Asegúrese de que la retroalimentación fluya suavemente de un lado a otro. Comunique la dirección en la que se dirige sin establecer un destino final. Y, comprenda que cada revés, falla o giro inesperado es una oportunidad para aprender.
No se desanime si las cosas no se sienten diferentes de inmediato. Adoptar estos hábitos no es un evento único, sino un proceso que ocurre con el tiempo. Cuanto más se esfuerce por cambiar la mentalidad de su organización, más se sentirá como en casa en nuestro mundo volátil, incierto, complejo y ambiguo.
Conclusión
El mundo no es tan simple como lo era antes. Nuestra sociedad cada vez más interconectada, acelerada y tecnológicamente avanzada se está volviendo cada vez más volátil, incierta, compleja y ambigua. Estas condiciones requieren una nueva forma de liderazgo que sea flexible, fluida y ágil. Los líderes exitosos deben aceptar el cambio, recibir comentarios y dar poder a su organización para experimentar y explorar continuamente a medida que persiguen lo probable y lo posible.
A veces, la mejor manera de cultivar la creatividad es creando un nuevo espacio para la conversación. Al abordar un problema, intente crear grupos de trabajo compuestos por combinaciones inusuales de personas. La diversidad es clave. Mezcle a miembros de alto nivel y jóvenes principiantes de todos los departamentos. Te sorprenderá qué soluciones no convencionales surgirán.
Fuente: Muhimu
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