Es que el ala de un avión o una válvula que regula la extracción de petróleo desde el fondo del mar, no pueden entregarse al azar. Su mal funcionamiento o una vida útil que se extingue podría acabar en una tragedia humana. Por qué no, en una catástrofe ambiental.
Es lo que evita, en Perú, la empresa NDT Innovations, en sectores como el aeronáutico y el de hidrocarburos, pero también en el minero, energético, nuclear, aeroespacial, petroquímico, naval, de defensa, industrial y agroindustrial. Para ello, inspeccionan y diagnostican diferentes tipos de piezas que son fundamentales en la operación diaria de estas industrias. En concreto, determinan su desgaste y calculan lo que les resta de vida.
El desarrollo reciente de NDT, cofinanciado con más de 100 mil dólares de Innóvate Perú, es uno de los proyectos destacados por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) en su reciente informe "Cómo innovar en proyectos de desarrollo: 13 casos de éxito en Latinoamérica", de su Departamento de Países del Grupo Andino, un profundo documento que busca "compartir casos de innovación y éxito de la región andina, que sirvan como un espejo en el que otros puedan mirarse, inspirarse y confirmar la esperanza de avance de América Latina y el Caribe hacia el mundo desarrollado (…) Un gran estímulo para innovar es tener un problema desafiante para resolver y los 13 casos que presentamos son buena prueba de ello", comenta Rafael de la Cruz, gerente del Departamento de Países del Grupo Andino.
Paul Kradolfer, gerente general de NDT Innovations, ejemplifica a través de los “mineroductos” -que por fuera son de acero e internamente están recubiertos de un plástico que resiste mucho más la abrasión del concentrado mineral que transportan- la fuerza innovadora de la empresa, merecedora de tener un puesto en este listado de “grandes éxitos” que detalla el informe del BID.
"Un mineroducto, que transporta un concentrado mineral, puede romperse por desgaste, por la abrasión misma del componente que transporta. Lo que hacemos es inspeccionar la tubería desde afuera y determinar cuál es el espesor o la vida remanente de la pared interior, lo que permite saber cuándo habría que hacer un cambio y dónde habría que hacer el cambio. Todo esto sin detener por completo la operación del mineroducto", explica Kradolfer.
La potencia del proyecto de NDT Innovations radica en que hasta ahora no existía un método para inspeccionar el estado del plástico, por encima del acero. Y gracias al apoyo de Innóvate Perú, llegaron a una solución utilizando radiografía digital, un reciente avance tecnológico -cada vez más utilizado en el mundo- y que significa una evolución de la radiografía con rayos-x.
"Estamos ahora revisando los últimos ejercicios de validación para lanzarlo al mercado", cuenta Kradolfer. "Creemos que va a ayudar, no solo a la industria minera, sino también a la industria petroquímica y, en general, a las industrias que transportan líquidos corrosivos o abrasivos en tuberías mixtas de plástico con acero".
Referente mundial
La innovación también escaló hasta la Mitad del Mundo. Como un ejemplo planetario de una novedosa ejecución para el Metro de la capital ecuatoriana, otro de los proyectos elegidos por el BID en su informe "Cómo innovar en proyectos de desarrollo: 13 casos de éxito en Latinoamérica".
En Ecuador, poco o nada se sabía de la construcción de metros a principios de 2010, cuando implementar un sistema de estos en la capital del país era apenas una idea. Nueve años después, en marzo de 2019, los quiteños celebraban el primer recorrido de prueba de su propio metro, con pasajeros incluidos, entre las estaciones de Iñaquito y Jipijapa.
De los 18 trenes previstos, 14 han llegado a la ciudad. El avance de la obra es mayor al 87 por ciento; la totalidad del túnel ha sido perforado —casi 23 kilómetros— y sus 15 estaciones están terminando de ser adecuadas. Después de cuatro gerentes y tres alcaldes, la construcción de la primera línea del metro está muy cerca de ser finalizada sin mayores retrasos ni sobrecostos que hayan significado adiciones al contrato inicial. Es más, la inversión total estimada, superior a los 2.000 millones de dólares, significa que su costo por kilómetro es de 87 millones de dólares, cuando el promedio en proyectos de similares características es de 97 millones. La historia tiene un broche de oro: hasta en dos ocasiones superaron un récord mundial. Primero, en agosto de 2017, cuando una de las tres tuneladoras usadas perforó 1.131 metros en 30 días. Luego, menos de un año después, otra de las máquinas del proyecto excavó 1.489,5 metros en 30 días. Un nuevo registro.
Édison Yánez, gerente general de la Empresa Pública Metro de Quito, lo dice sin dudarlo: "Este es uno de los hitos de la construcción en Latinoamérica". ¿Qué pasó en la última década para que la capital de Ecuador sea hoy un referente en la materia? ¿Cómo han adelantado con éxito un megaproyecto de infraestructura de transporte, tras empezar de cero y sin experiencia? Los cuatro gerentes que han liderado esta iniciativa, en diferentes momentos, coinciden en tres claves que han hecho la diferencia: el asesoramiento de un compañero de viaje experto sentó bases fundamentales; un contrato flexible ha permitido optimizar la obra y tener una bolsa de ahorros; y la excepcional confluencia de cuatro multilaterales que aportan consejo técnico.
"No había absolutamente nada andando", cuenta Édgar Jácome, el primer gerente que tuvo el proyecto del metro de Quito, refiriéndose a lo que se encontró a principios de 2010. Pero "un factor crítico de éxito es haber tenido un compañero de viaje de alto nivel mundial, que nos acompañó absolutamente en todo". Justamente, aconsejados por los expertos del metro de Madrid, tomaron una de las decisiones más trascendentales para el futuro del proyecto: elaborar un diseño propio de la primera línea, en vez de delegar esta tarea en quien fuera contratado posteriormente para hacer la obra.
Luego, hubo un relevo de compañero de viaje. Al tren se subió como nuevo experto -y tras un proceso licitatorio- el consorcio español GMQ. Asumió la llamada "gerencia de proyecto", a cargo de dar asistencia técnica de primer nivel durante la ejecución de las futuras obras, atendiendo los diseños, pero sin desconocer que la realidad en el terreno siempre requiere de ajustes. El propósito era seguir contando con alguien que velara por el éxito del proyecto y, al mismo tiempo, pudiera tener una interlocución técnica con el constructor que sería posteriormente elegido.
En el caso de la flexibilidad del contrato, los modelos contractuales de la Federación Internacional de Ingenieros Consultores (FIDIC), con sede en Ginebra, Suiza, son modelos estándar muy bien valorados en el mundo de la construcción. Recogen buenas prácticas y unifican criterios que facilitan el entendimiento entre actores de diferentes países y regiones. Mauricio Anderson, gerente general de la Empresa Metro de Quito, entre 2014 y 2018, afirma que este tipo de contrato "permite muchísima flexibilidad (…) pero nunca dejando que (la obra) cueste más de lo acordado". Buena parte de esa "flexibilidad" tiene que ver con un apartado que ha sido esencial para el mejor desarrollo del proyecto: la “cláusula de variaciones”. Gracias a esta disposición es factible hacer ajustes. Por un lado, introduce el concepto de "ingeniería de valor": el contratista tiene libertad para proponer mejoras; y si los cambios conducen a un ahorro, se dividen con el contratante -por mitades- los recursos ahorrados.
Finalmente, el 6 de diciembre de 2013 -el mismo día que la ciudad de Quito cumplía 479 años de fundación- se hizo oficial un hecho extraordinario: cuatro de los principales bancos multilaterales del mundo firmaron un acuerdo de colaboración, para apoyar conjuntamente la construcción del metro de la capital de Ecuador. Ya lo había dicho el entonces alcalde de Quito, Augusto Barrera: "Es la primera vez que se financia un proyecto de esta envergadura con la participación de cuatro organizaciones multilaterales".
El Banco Mundial, el Banco Europeo de Inversiones (BEI), el Banco de Desarrollo de América Latina (CAF) y el BID, más allá de financiar la megaobra, se comprometieron a aportar su experiencia y buenas prácticas. En el marco de esta sinergia, el BID ha sido el organismo líder y, entre otras decisiones, se convino trabajar con su política de adquisiciones (que regula la licitación de contratos de bienes y servicios para aquellos proyectos que financia el banco).
Según Yáñez, los multilaterales aumentaron el nivel de exigencia: "Afortunadamente, en cuanto a salvaguardas ambientales y sociales hemos tenido que subir muchísimo el estándar de lo que teníamos previsto. Los requerimientos de los bancos son mucho más estrictos que la ley nacional".
De hecho, los multilaterales jugaron un papel determinante para que el proyecto continuara en un momento de dificultad. En julio de 2014 se descubrieron las ofertas de la licitación para adjudicar la primera línea. La propuesta más económica era de US$1.587 millones, casi US$500 millones por encima de lo presupuestado. El desfase era importante y la decisión ahora estaba en manos de Mauricio Rodas, el nuevo alcalde.
Anderson, entonces gerente de la Empresa Metro de Quito, admite que el alcalde fue muy cauteloso en la decisión de avanzar. También recuerda, sin embargo, que Rodas recibió "un consejo técnico, bien informado", del presidente del BID, Luis Alberto Moreno: "(Le dijo que) de acuerdo a los distintos costos, de los distintos metros alrededor del mundo, el del metro de Quito iba a resultar a un precio imbatible [...] que esa oportunidad no se podía dejar pasar, porque es como cuando dejamos pasar un tren: quién sabe cuándo vendrá el próximo".
Siguieron adelante. Los bancos, que en principio habían aprobado más de US$900 millones, aumentaron la financiación a casi 1.600 millones. Todos pusieron de su parte, desde los multilaterales y el sector privado, hasta los técnicos y los líderes políticos. Si bien quedan desafíos por delante -como planificación urbana asociada al metro y consolidación de un sistema integrado de transporte (ver notas anexas)-, ahora el mundo ve en Quito un caso inspirador, el de una ciudad que supo hacer las cosas bien y no dejó pasar el tren.
Granja con IA
Dicen que la "media naranja" complementa, siempre que se una con su otra parte y coincidan a la perfección. Podría decirse lo mismo de los problemas y las soluciones: una solución puede ser la "media naranja" de un problema, y al revés. Lo difícil es que se encuentren.
En la ciudad de Puno -a orillas del Lago Titicaca- está ubicada Piscifactorías de Los Andes (Piscis), una empresa peruana que cultiva, procesa y exporta truchas arcoíris, aquellas que se distinguen por la franja purpúrea a sus costados. Andrés Miyashiro, director ejecutivo de la compañía, explica así cuál es su problema: "En el modelo de crecimiento de las granjas acuícolas, el proceso de entrega del alimento es fundamental. Hemos tratado de afinarlo, pero se sigue llevando el 65 por ciento del costo total de la producción".
La media naranja de esta necesidad podría estar a 16 mil kilómetros de distancia. Umitron es una startup con sede en Japón y Singapur, que ofrece servicios de acuicultura computarizada. Fue una de las ganadoras del Slingshot Singapore 2018, una competencia entre más de 1.000 empresas de reciente creación, provenientes de 80 países.
Umitron ha desarrollado un alimentador inteligente para peces. Utiliza cámaras, sensores e inteligencia artificial, potencialmente combinados con datos satelitales. Analiza desde el comportamiento de los animales, hasta la temperatura y el nivel de oxigenación del agua. Así, combinando una serie de variables, determina los mejores momentos para lanzar la comida en las granjas y las cantidades óptimas en cada caso, para desperdiciar lo mínimo. Gran avance tecnológico y productivo que hizo que el BID también los incluyera en su selección de proyectos innovadores del informe "Cómo innovar en proyectos de desarrollo: 13 casos de éxito en Latinoamérica", de su Departamento de Países del Grupo Andino.
Según Víctor Camacho, gerente general de Piscis, se pueden entender algunas conductas de los peces por simple observación humana, pero no es suficiente: "Cuando la trucha está inquieta y nada en la parte de arriba, significa que tiene apetito. Al darle de comer se pone más activa y necesita oxígeno suficiente para eso y para hacer la digestión. Si los niveles de oxígeno en el agua están bajos, la trucha puede morir". Ese tipo de variables son las que cruza la tecnología de Umitron.
Sus bondades van más allá del ahorro de comida para peces. Se sabe, por ejemplo, que al lanzar más alimento del que van a consumir los animales, el sobrante puede contaminar el agua. Al disminuir ese residuo, hay un impacto ambiental positivo. Incluso, la seguridad de los cultivadores se ve beneficiada, pues ya no tendrían que adentrarse en las aguas con tanta frecuencia, para seguir alimentando manualmente a los peces desde pequeños botes -a veces lo tienen que hacer en condiciones adversas y caer al lago siempre es un riesgo-.
¿Piscis encontró a Umitron, o al revés? El hecho es que está todo listo para empezar a probar un primer prototipo de su solución tecnológica “Umitron Cell” en la región de América Latina y el Caribe. El BID Lab aporta 550 mil dólares de cooperación técnica no reembolsable y Piscis otros 500 mil. El responsable de esa conexión, quien vio dos puntos tan distantes el uno del otro y los unió, es Tetsuro Narita, especialista de BID Lab. Él explica que, en este brazo del grupo BID, tienen el reciente mandato de “probar nuevas innovaciones y tecnologías para ver si pueden resolver desafíos de desarrollo de manera disruptiva y escalable”. Por eso, están “buscando proactivamente soluciones que surjan de nuevas empresas”.
Narita añade que este proyecto es muy diferente a lo que usualmente venían haciendo: “Aquí hay un énfasis en el uso intensivo y experimental de nuevas tecnologías. De lo que estamos hablando ahora -para el caso puntual de Piscis y Umitron- es de inteligencia artificial y del internet de las cosas para el aumento de la productividad”.
De hecho, otro impacto esperado es que Piscis mejore el engorde de la trucha y así expanda sus horizontes comerciales. Narita dice que algunos mercados, incluyendo los asiáticos, quieren truchas más pesadas y este proyecto puede servir en ese propósito. Al respecto, Miyashiro comenta que, en Piscis, antes tardaban 12 meses en lograr un engorde promedio de las truchas de 650 gramos. Ahora lo hacen en 10 meses y están a la expectativa de conocer cuánto pueden mejorar con su nuevo aliado.
Carmen Mosquera, también especialista de BID Lab, destaca que conectar una necesidad y una solución a tanta distancia “es poco común, pero empieza a ser una tendencia que nos gustaría marcar, para aprovechar las tecnologías existentes y no empezar de cero". Aclara que “no significa usar soluciones tal cual están en otras partes de mundo, pero sí trabajar sobre los ladrillos que existen”.
¿Cómo hacer de estas conexiones una tendencia? "Las oportunidades a veces se encuentran de casualidad y a veces de manera sistemática", responde Mosquera. “Lo importante es estar atentos a aprovecharlas”.
Casualidad o no, esta historia tiene otro ingrediente interesante. Umitron es de origen japonés. Por su parte, Piscis es propiedad de Abaco, una cooperativa de ahorro y crédito fundada en su mayoría por hijos de japoneses inmigrantes. De hecho, Miyashiro es parte de la tercera generación (nieto de esos inmigrantes). Narita también es japonés.
Dicen que el concepto de la "media naranja" viene de un libro de Platón, "El banquete". Aristófanes, uno de los personajes de la obra, expone que "todos los hombres tenían formas redondas [...] cuatro brazos, cuatro piernas, dos fisonomías, unidas a un cuello circular". El dios Júpiter los partió en dos. "Hecha esta división, cada mitad hacía esfuerzos para encontrar la otra mitad de que había sido separada". Pareciera que Piscis y Umitron -como las formas redondas que narra Aristófanes- son dos mitades con un pasado común y ahora se reencuentran después de un buen tiempo.
Fuente: America Economia
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